從20世紀(jì)50年代末起，在20世紀(jì)60年代早期之前，哈曼卡頓的citation系列擴(kuò)音器和其他零部件開始包括消費(fèi)音響領(lǐng)域中一些最尖端的設(shè)備如今，這些citation擴(kuò)音器已成為音樂發(fā)燒友收藏的對(duì)象，因此，哈曼可以說是一直春風(fēng)得意。

        1962年，他信心十足地將哈曼卡頓與一家有線電視公司進(jìn)行了合并。

        因此，很快他的生活不再愉快了。哈曼認(rèn)為電視臺(tái)的總經(jīng)理過多地干涉了自己的工作，在在經(jīng)過一系列爭(zhēng)論后，這位總經(jīng)理買斷了哈曼的公司股份。

        當(dāng)時(shí)哈曼雖然有了一大筆錢，但他與自己一手建立起來的公司脫離了關(guān)系，這個(gè)一直精力十足的進(jìn)取家伙突然發(fā)現(xiàn)自己無所事事起來。

        于是，他將賣出股份得來的部分資金投向一家名為jerviscorporation的小型集團(tuán)公司。隨后，他接管了這家公司，并利用它的資金實(shí)力將哈曼卡頓重新買了回來。此外，他還收購了其他幾家音響公司，比如著名的jbl，最終將整個(gè)公司集團(tuán)更名為哈曼國際。

        同時(shí)，哈曼繼續(xù)致力于開發(fā)全新的技術(shù)。

        20世紀(jì)60年代末，該公司開始和dolbyboratories進(jìn)行合作。后者是一家年輕的高科技公司，在降低音響噪音方面有著全新的創(chuàng)意。從此，dolby設(shè)備就成了harmankardon產(chǎn)品的一大特色。

        到了70年代，哈曼國際變得更加強(qiáng)大，利潤不斷增加，因此，哈曼將哈曼卡頓和他的其他公司的成功歸功于一種全新的管理模式。正如哈曼在1988年向《musictrades》音樂行業(yè)雜志介紹的那樣，他鼓勵(lì)管理人員不要沿襲其他公司只會(huì)下達(dá)指令的做法，而應(yīng)當(dāng)“尊重工作人員，并將他們當(dāng)作尚未開發(fā)的資源一樣看待”。

        例如，他認(rèn)為生產(chǎn)擴(kuò)音器和揚(yáng)聲器的工人能夠?yàn)楦倪M(jìn)制造工藝提供一些明智而實(shí)用的策略。事實(shí)證明，哈曼的這種管理模式十分有效。到了70年代中期，harmankardon已成為美國消費(fèi)音響領(lǐng)域的龍頭企業(yè)。

        1976年，哈曼支持的總統(tǒng)候選人卡特勝出，成為美國總統(tǒng)。卡特還邀請(qǐng)哈曼加入他的管理團(tuán)隊(duì)，擔(dān)任商務(wù)部副部長。

        而為了進(jìn)駐政府部門，哈曼不得不放棄其他工作以及可能成為利益沖突的公司股權(quán)。于是，他第二次賣掉了自己的公司，售價(jià)約1億美元。買方是比阿特麗絲食品公司，這是一家大型集團(tuán)公司，除食品外，還經(jīng)營著許多其他產(chǎn)品。

        比阿特麗絲食品公司的管理層似乎不懂得如何經(jīng)營音響企業(yè)。看到自己苦心經(jīng)營的公司日益衰敗，哈曼心中十分沉痛。

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